在瞬息万变的市场环境中，产业变革愈加频繁，市场竞争压力也逐年增大。对于站在消费电子产业舢板上的大小企业而言，转型已迫在眉睫，每家都在敏锐地嗅探着可能存在的商机。
然而，消费电子业态经历数十年发展至今，早已疲态尽显。但互联网技术与消费升级的新血液注入，又再一次搅动产业，带来鲶鱼效应，产业的新业态逐渐萌生，快速发酵，新消费应运而起，跻身成为产业的前沿风口。
在新消费的风口之下，各行各业都经历着摧枯拉朽式的变革，其中以零售业和制造业最为猛烈。
曾经以卖家电、3C产品为主的苏宁等实体零售商，在这一变革和升级中融合线上，以新型O2O模型，悄然衍生出苏宁易购广场、云店、极物等多种业态；而一些大电商平台则频繁触电线下，另辟蹊径创出盒马鲜生等小清新模式。
以消费者为导向的制造企业也升级了新路径，开始建立多样新型生态链。为满足消费升级的个性化需求，海尔等传统制造企业进行自我智能优化，大规模建造互联工厂，摸索个性定制化服务；小米等公司则从线上渗透到线下，生态帝国已悄然崛起，并开始快速运作资本路线。在这一变局中，一批独角兽企业也浮出水面。
消费电子产业链的各方势力一改以往群雄割据的格局，转而进入跨界联合的合作氛围中。各方势力在产业链中的组织创新与生态组合，从苏宁、小米等企业的缩影便可见一斑。
苏宁造生态门店族群
门面全黑的造型科技感十足，店内木质装饰简约时尚，机器人更是随处可见，南京新街口的这家“潮店”一开业就成了附近商圈中的焦点。
作为苏宁在全国落地的首家极物店，该店占地400平方米，选品涵盖手机、家电、咖啡饮品等多个品类。在“消费升级”的风口下，其也是苏宁互联网业态落地门店的进一步探索，并将成为苏宁智慧零售生态圈的重要一环。按照规划，苏宁极物将在2020年前拓店300家。
而在此之前苏宁经历了艰难的转型。在这条转型路上，苏宁一走就是9年。
苏宁的转型经历了+互联网、互联网+和智慧零售三个阶段。从“苏宁电器”到“苏宁云商”，再到“苏宁易购”，苏宁这一名称上的变化勾勒出其转型的轨迹。
90年代创业的苏宁电器，曾只是线下传统家电连锁零售商。在互联网冲击传统实体的初期，苏宁电器也转战线上，开始向互联网转型。苏宁互联网转型的第一步就是“+互联网”，其将网上商城升级为苏宁易购，大力发展电商。与此同时，面对整体增长乏力的实体消费市场，苏宁由原本倚重家电、3C向全品类拓展，扩充线上，向全渠道发展。
随着行业的发展，电商也在线上遇到瓶颈，电商企业普遍亏损。苏宁意识到，单纯依靠线上和线下发展，都是无法长久的。为进一步适应经营范围和商业模式的改变，其正式宣布打造“云商”模式。彼时，苏宁迎来了第一次更名，公司名称从“苏宁电器”更改为“苏宁云商”。苏宁同步在门店上进行改造，让其向百货化、体验式门店转型。
随着转型的深入，苏宁进入了“互联网+”阶段。苏宁将原有的线下资源拓展到线上，把互联网、人工智能技术反哺线下，改造和优化线下实体的业务流程和零售资源，并通过产业延伸推进业态多样化发展。
在业态上，其陆续建立了母婴平台红孩子、苏宁极物店以及苏宁小店等。通过对这些门店的打造，苏宁在电器3C、生鲜快消等品类上形成了全渠道的经营能力。
为了突出智慧零售主业，今年苏宁再次将公司名升级为苏宁易购，将线上线下多渠道多业态统一为全场景互联网零售品牌“苏宁易购”。而此时，走过“+互联网”和“互联网+”的苏宁，已经进入了双线融合的智慧零售阶段。
在这一阶段，苏宁在门店业态上的布局已非常清晰。在大店布局中，苏宁升级传统实体门店，走高端、智能化路线，将实体门店变为集渠道、定制化为一体的体验店。同时，借助苏宁集团在地产、文创等产业的布局，其建立起了零售生态圈。在小店布局上，其加速孵化多种覆盖城乡和社区小店。在苏宁的这一规划中，苏宁小店要具有可复制性，这是苏宁打通流量入口，也是其在“最后一公里”方面完善业态的重要布局。
随着新消费、新零售打破了行业的原有状态，零售行业的战争，也已从单独个体之战演变为一场生态战。线下实体店出现回暖，很多电商巨头加速向线下渗透，抢占线下实体店体验高地。门店已经成为实体企业和电商抢占零售市场的利器。
在线下运营实体店，成为企业向线上引流的最佳方式。同时在消费升级下，对线上线下资源进行整合，又可形成一块巨大的市场，包括地产、零售、互联网在内的各行业的企业都在盯着这块“蛋糕”，并试图通过联盟的方式将其做大。互联网大佬也纷纷联姻实体巨头，这也让苏宁看到了机会。
目前苏宁已形成十几个不同业态门店族群，正在寻求跨界联盟，将其店面模式复制。据悉，苏宁正与多家大型地产商进行合作，帮助苏宁易购广场、苏宁小店入驻国内主流的商业广场、各类住宅小区等。
“今年苏宁易购广场、直营店等各类业态模型已经建立起来了，2018年我们必须要全面高速推进。”去年，张近东提出了新的目标：2018年要新开5000家互联网门店。据悉，这是苏宁在连锁时代最高记录的10倍。
而苏宁运作的诸多新模式、新业态、新技术的背后，是其在大零售生态上的野心。手握操作系统和大量各品类的门店入口，苏宁已有了一套完备的智慧零售解决方案。牵手阿里入股万达，其有意通过合作，将这套方案进行社会化输出，构建一个更大的开放的零售生态圈。
盒马鲜生开启另类扩张路
相比彼时实体企业纷纷触网，或寻求平台转型，或围起生态之时，如今线上电商也开始渗透线下。在新消费时代，一种实体店与网店融合一体化的双店模式在细分领域出现，其轻且小，极具可复制性。
盒马鲜生的出现，便震动了整个传统零售业。
此前，成本上涨、客流持续下滑，是传统零售实体门店面临的普遍问题。然而与传统门店不同，盒马鲜生提供的是一种生活方式的经营理念。它定位小切口，新鲜、及时、小包装，80%的消费人群为80后、90后。其以线上电商、线下门店体验消费、粉丝互动营销等组成的特殊业务系统，改变了传统超市的结构。
基于阿里平台在供应链与物流方面的基础，盒马鲜生重构了一个新的消费价值观：所想即所得、让做饭变成娱乐。背靠天猫商城的数据支持，盒马鲜生有强大的供应链支撑，在成本、物流上有一定优势。
在盒马鲜生的创始人侯毅看来，接下来，盒马鲜生要加快模式的复制，尽可能地在一、二线城市开更多的店，并实现可持续盈利。
盒马鲜生通过对“边逛边吃”这一用户痛点的深度挖掘，改变了传统线下门店消费者的购买场景。这在一定程度上迎合了新消费主张的深度贴近消费者，完善购物体验的原则。不过，冷链物流成本高企依旧是盒马鲜生要解决的问题。相对于传统大卖场的“一站购物、一次购足”的传统理念，盒马鲜生正是消费市场变化和零售形式变革下的产物。
相较苏宁从线下走线上再到两线融合，构建一个互联网零售生态圈，盒马鲜生的从线上赋能线下、线上线下一体化运营的全渠道商业模式，也给零售业带来更丰富的业态。
海尔从制造到定制升级路
除了零售业之外，制造业也在新消费时代发生着变化。
新消费时代，消费不再是交易的结束，而是新的交易起点。增加附加值，打通后付费服务产业链，落地智慧家庭，建立开放的生态、做大蛋糕，成为家电企业近年的重头戏。
在转型上，海尔是在家电企业中走得较早的。经历了多元化、国际化，2005年海尔进入全球化品牌战略。初期，整个制造业正站在一个十字路口上，海尔也在探索如何对自己原本的商业模式进行颠覆。彼时，海尔提出一个目标：把所有电器变成网器，再变成网站，才可能跟用户交互。
用了7年的时间，海尔走过全球化品牌战略阶段，并进入网络化战略阶段。在这一阶段，海尔迎合互联网大势进行互联网转型，在管理模式上进行变革，将公司打造成平台型企业。
海尔把自己形容成一个生态系统，它才可以生生不息，让全球一流的资源都可以在海尔的平台上创业，构成一个开放的大生态系统。海尔开始产生的生态收入，成为公司新的利润增长点。
而在这一过程中，海尔也在不断地寻求向智能制造转型升级路径。互联网工厂就是海尔生态系统的实践。在工业4.0和中国2025制造引导全球制造业的变革的大背景下，在2013年后的4年时间里，海尔打造了8个互联工厂，覆盖冰箱、空调、模具、电机等众多生产线。海尔互联工厂颠覆了传统制造模式的同时，改变了海尔的原有的内部流程和组织形态，让其演变为一家“互联企业”。互联工厂又为海尔开启了“定制化时代”的大门。
目前海尔已经探索出了一种以用户为中心的大规模定制模式，并在此基础上推出了把互联工厂模式产品化并可对外服务的的工业互联网平台COSMOPlat。对海尔而言，智能制造也不是简单的机器换人，而是创造用户终身价值。
在整合生态资源的同时，海尔加速抢占入口主导权，不断升级海尔U+智慧生活开放平台，推动智慧家庭落地。纵观全球市场，目前BAT和微软、谷歌、苹果已加入了这场争夺战，海尔等家电企业有硬件入口和终端数据优势，可获取海量数据，提供定制化、智能化服务。海尔也真正开始从大规模制造走向大规模定制。
智慧家庭争夺战日益激烈，战略落地只是第一步，如何经营生态圈、从建设迈向体验、提升智慧家庭在大众用户中的普及度，是下一阶段家电企业要面临的挑战。
小米生态帝国资本路径已现
相比传统的家电企业，小米依靠生态链企业已然组成了一个强大的生态帝国。
从硬件发家的小米，初始依靠强大的性价比和互联网思维占领市场。
不过，在华为的围剿和OPPO、vivo的突袭之下，小米在手机市场也面临激烈竞争。小米也不断升级自己的营销模式和渠道。
很快，小米成长为一家以手机、智能硬件、IOT平台为核心的互联网企业，去年其营收突破了1000亿元。而实现这一规模，其仅仅只用了七年时间。小米主要从事的是“互联网+制造业”。在技术创新层面，小米成为全球仅有的能同时生产芯片和智能终端的四家公司之一。其是全球首家发布全面屏智能手机的公司，这也是中国公司第一次定义全球消费电子发展新潮流。
看到了消费升级下市场的新需求，小米公司创始人、董事长兼CEO雷军也意识到了新零售的重要性，其操盘小米快速布局线下融合线上。短短两年时间，小米之家已经突破三百家。与此同时，小米悄然开始运作其庞大生态链的资本之路。
雷军在五年前就启动“小米生态链”计划，初衷是成立百家硬件创业公司，扩张品类，并复制小米模式。小米把自己想做的产品放到生态链的成员公司中去做。手机、路由器、服饰。。。。。。截至目前，小米之家商品SKU超过三百多个。小米生态链已庞大到足以撑起一个商业帝国。
小米生态链已经投资智能家居、智能穿戴等众多领域。谈及小米生态链模式，小米生态链负责人刘德表示，小米生态链从原先的硬件产品拓展到生活消费品。小米生态链之前投资的多为创业公司，以后也会投资中等规模的公司。另外，在对生态链企业的管理上，小米逐步放弃了签署排它性协议的做法，适度保持竞争，甚至让一些做的不好的企业退出去。
随着打法和体系的成熟，原先依靠小米品牌红利成长起来的小米生态链，已经开始反过来为小米带来不可替代的价值。
雷军透露，过去的几年里，小米投资孵化近百家企业，涉及了各种品类的产品，年收入超200亿元。
数据显示，目前小米有55家生态链企业发布了产品，40多家的产品正在研发。有4家估值超过10亿美元，有望成为独角兽。
实际上，实体制造企业和互联网公司不断的跨界合作和相互渗透，都是思维转换带来的一种机会再选择。而他们也在对垒中升级了路径，并制造多种新型生态，并试图将它们进行高速地复制、扩张和整合。